2016年，阿里提出了(le)“線(xian)上線(xian)下全(quan)渠道打通”的新(xin)(xin)零售概念，瞬間引起新(xin)(xin)零售業態(tai)蓬勃發(fa)展。永(yong)輝超(chao)市隨(sui)即(ji)也(ye)加入到新(xin)(xin)零售戰爭中，以(yi)超(chao)級物種等新(xin)(xin)零售業態(tai)涉足，結果卻是不盡人意。
有業內人士分析，永輝的超級物種之所以失敗，是敗給了叮咚買菜等生鮮電商平臺。這些平臺大多采用倉庫離市中心較近，或直接在顧客生活范圍內的倉儲模式，減少了租賃場地的費用，增加了儲存貨物品種和數量，在一定程度上降低了成本。但是生鮮電商并不能保證自己的商品100%賣掉，那么這種模式也會產生浪費，生鮮平臺的總體運營費用也是不少的。
線上平臺虧得起，而永輝這種傳統的零售企業卻虧不起。線上平臺在某種意義上來講并不算是零售企業，而是更傾向于互聯網產業，市場對于這兩種不同的企業估值方式是不同的。
永輝作為一個傳統的零售企業，衡量它只能用商超的眼光去看，必須要求其盈利。這也就是為什么線上平臺和傳統零售企業生鮮商品同樣產生虧損，線上平臺虧得起，永輝卻虧不起的原因。
在生鮮商品產生虧損的時候，線上平臺可以通過購物補貼及商品降價，來降低自身的浪費，提升經營效率，這就給永輝超市的超級物種店帶來了不小的壓力。
永輝的優勢是生鮮，為了保證生鮮供應的穩定，一定要提前與農戶簽訂協議，并將農產品價格鎖定，保證年內的生鮮供應。
但是這樣的操作模式是與線上運營相違背的，生鮮的價格瞬息變化，永輝的這種模式做不到實時、動態的供應，而生鮮產品的供應在整個線上運營過程中是一個急需解決的問題。
新零售是現在的熱門行業，但傳統零售行業在新零售的實際運營以及線上線下全渠道打通的過程當中存在著許許多多的問題，若誰能真正解決這些問題，那么新零售企業在商超的落地就能成為一個可以期待的現實了。
（經營板塊 國成功）
